給与の範囲はどのように決定され、どのように機能するのですか？

給与範囲は、特定の職務または職務を遂行する従業員に支払うために雇用者によって設定された賃金の範囲である。給与の範囲には、一般的に、最低賃金率、最高賃金率、従業員の賃金増のための一連の中間的な機会があります。

給与の範囲は、同じ地域の同様の業種で同様の仕事をする人々の市場賃金調査によって設定された市場賃金率によって決定されます。

給与率と給与の範囲も個々の雇用者によって設定され、各職務を遂行するために必要な教育、知識、スキル、経験のレベルを認識します。給与の範囲は、雇用主によって利用される仕事の相互関係を示しています。

給与の範囲は、キャリア開発を可能にし、各レベルでの昇進なしで増加し、組織が昇進のために従業員を提供する増加の割合のような給与の範囲の重複など、雇用者のニーズを反映する必要があります。

役員レベルのポジションの給与額は通常最大です。下位レベルの給与の範囲は通常最も狭い。シニアリーダーの方がより柔軟に対応できます。

多くの企業が給与調査のための信頼できるリソースを作成するために給与市場調査に参加しています。給与計算機を使用してオンラインで給与研究がますます増えています。

給与の範囲は、追加の人口統計および市場要因によっても影響を受ける。

雇用主の地域で特定の雇用を行うことができる人の数、必要な技能と教育を受けている雇用者の競争、雇用の可能性などは、一般的に雇用主に役立ち、特定の仕事。大規模な組織では、雇用、仕事の関係、雇用を行う個人に正当に報酬を与える給与や給与の範囲を分類するために、給与全体または賃金構造が確立されています。

しかし、最終的には、従業員の貢献を促し、優秀な従業員を引き付けて保持するのに役立つ給与の範囲を作成したいということです。

従業員を動機付ける給与を提供する方法

オンライン情報は過去の給与の設定よりも給与の範囲を調査することを容易にしますが、やりがいもあります。あなたが動機付けされ、寄与する労働力を創出するのを助ける給与の役割は評価できません。

これらのヒントは、あなたの組織における従業員のモチベーションに貢献する方法で給与および給与の問題に取り組むのに役立ちます。

給与哲学を決定する

あなたの組織の給料哲学を決定します。あなたの組織の基本給与の水準を上げることを信じますか、あるいは変動給与の柔軟性に感謝していますか？

変化する売上と収入を持つ、成長を続ける起業家会社は、基本給与の水準をコントロールする方が良いかもしれません。時間があれば、達成した目標にボーナスドルを結びつけることができます。資金が限られている控えめな時期に、同社は高い基礎給与を義務付けられていません。

かなり安定した販売と収益を持つ長期的な会社は、基本給にもっと多くのお金を投入する可能性があります。

給与の比較要因を探すすべての組織は業界の比較研究の恩恵を受けることができると信じていますが、評判の良い組織によって実施された場合、あなたの地位の大部分において、

同様の職種や職務内容の給与の範囲を調べる。仕事の説明は比較のためには特に重要ですが、比較のために見つけるのがより難しくなります。

同様の規模、売上、市場の組織と同様の地位を持つ競争力のある企業かどうかを判断します。あなたが同じ業界、特にあなたの地域や地域で企業を見つけることができれば、それは別の良い比較元です。

あなたは目標を達成するために給料を支払わなければなりませんか？

給料は、目標、会社の使命、ビジョンの達成に関連していなければなりません。従業員に業界の平均増加またはサービス期間（通常は1〜4％）を提供するシステムは、目標の達成に対して生産性が低下します。 1人の職員と別の職員を区別する平均以上の増加さえしても、失業する可能性があります。

GM工場のあるマネージャーは、すべての目標を達成し、水上を歩いたと言い、スタースタッフの人に7％増を提示しました。

動機づけ？しかし、組織内の他の人が10％以上の増加を受けていることをスタッフが知っているときではありませんでした。それは彼女を改革した。

さらに、あなたの賃金制度はあなたが望む職場文化を創造するのに役立つものでなければなりません。個人の単独の業績を単独で支払うことは、あなたが望むチーム環境を開発するのに役立つものではありません。

したがって、あなたが作成したい仕事の文化を慎重に定義し、その文化の成功に貢献する人たちの給与の最高額を目指す必要があります。組織の変更を希望する場合は、その変更を定義し、その変更のサポートと貢献に応じて従業員に支払う。

最後に、あなたの人事目標と戦略と給料戦略を合わせなければなりません。 HR機能が高度に熟練した優れた従業員を育成することを義務づけられている場合は、あなたが求める優秀な従業員を引き付けるために業界平均以上の平均を支払わなければなりません。

同等の企業よりも少ない給与を支払うと、普通の従業員が雇われ、優れた従業員をつくるというあなたの希望を満たすことができなくなります。一方、人事戦略では、売上高をほとんど考慮しないで安価な労働力をすぐに得ることができれば、給与を下げることができます。

競争と労働市場の評価

米国は過去に高失業期間を経験してきた。雇用の喪失、景気の悪化、ドットコム企業の崩壊などの理由で多くの熟練者が利用可能でした。しかし、現在のところ、経済的現実は、あなたが過去よりも多くのお金のために良い人を雇う必要があるかもしれないということです。

この経済的現実は絶えず変化しており、雇用者と従業員の給与の経済的現実に影響を与えます。近年では、雇用者が高度に必要なスキルを持つ人の数を減らして競争する際に発生すると予想される才能のための戦争は、公正で市場主導の給与の範囲の必要性が与えられている。

ただし、従業員が過払いまたは未払いになった場合、最終的にはあなたのところに戻ります。過払いをして、あなたは給料の範囲を経済的に持続不可能で、長期的な従業員に不公平にする危険性があります。

従業員が雇用を受けても、給料を支払うと、自分の給与が自分の経験や貢献と一致していない場合、貴団体の価値を感じることはありません。彼女は実際の求職活動を止めることはできません。

あなたはまた、あなたの地域の同様の仕事における給与の増加率を考慮したいでしょう。これがあなたが本当に守りたい従業員かどうか自問自答してください。もしそうなら、従業員に雇用者を選択させる給料を支払う。

あなたの組織内で給与の範囲を作成する

人は常に給与について話し、問題を払っています。彼らが職場で給料やその他の人事問題について話し合わないように頼んでも、そうする権利があります。したがって、同様の責任と権限を持つ類似のポジションを給与範囲に分類することは、通常は理にかなっており、従業員の精査を受けることになります。

従業員の士気は、その貢献度や他の同様の職業に基づいて、他者と比較して給料が足りないと感じる人ほど影響しません。

給与満足度における給付パッケージの役割を認識する

平均給付よりも優れた給与を支払う組織は、給料を払っていなくても、従業員の意欲を刺激して貢献する可能性があります。あなたの健康保険料が上がり、引き続き費用を支払う場合、これはあなたの従業員のポケットの給料と同じです。

あなたが提供する給付の範囲とその雇用者への費用は、給与アプローチの重要な要素です。組織が最も大きな間違いを犯すのは、提供される利益の価値を伝えられないことです。

ボーナスの哲学と潜在力の決定

達成した目標の価値とあなたの組織の人に基づいて個別に決定されるボーナスを支払うことができます。グループ全体の達成度に基づいて、全社員に同じボーナスを全面的に与えることができます。

貴社利益の一部が期間中に雇用されたすべての人に均等に払われる利益分配を使用することもできます。

あなたの全体的な給与制度の一部としてのボーナスに対処する方法は、あなたの想像力によってのみ制限されます。推奨されるボーナスストラクチャは、公正で、一貫性があり、理解可能であり、前もって伝達され、測定可能で達成可能な目標に結びついています。

ボーナスの適格性を構成するものと組織と従業員が分かち合うものがよくなればなるほど、ボーナスが従業員のモチベーションと成功をもたらす可能性が高くなります。

あなたの給料の哲学とアプローチを伝える

多くの組織で、誰が何を、なぜ、驚き、脱力感、不幸の原因となるのか。賃金と給与の哲学と決定をより透明にするほど、正の従業員の士気と動機を得る可能性が高くなります。

あなたの給料哲学を秘密にしないでください。はい、個人報酬は機密ですが、給与を決定するためのあなたの方法は、従業員にとって明確で理解可能でなければなりません。

結論

これらのヒントを心に留めて組織内で適用すると、幸せな意欲を持った従業員がいる可能性が高くなります。代わりにあなたの給料システムと給料の範囲を使用して、不満を抱いている、不平を言う、不満な人を作成することです。