改善されたパフォーマンスのための洞察力指向コーチング

エグゼクティブサマリー

パフォーマンスの改善とコーチングの改善をお探しですか？ Robinがこの記事を掲載して以来、私はクライアント企業の2人のマネージャーに、パフォーマンスを向上させる必要がある複数の従業員と話す際に彼のアプローチを使用するように頼んだ。

会合は肯定的でした。90日間の合意でパフォーマンスが向上すると思います。両方のマネージャーはRobinの推奨技術を使用して非常に快適でした。

試してみてください - できたらうれしく思います！（Susan Heathfieldによるエグゼクティブサマリー）

私はいつも問題を、より良いやり方を学び、経験を積み、もっと学び、人生の問題や状況を扱うためには少しばかりスマートに、そしておそらくは「街頭」になる機会と考えてきました。結局のところ、私たちは教えられたり、勉強や読書によってではなく、私たちが何をしたか、何が起こったのかを実感し、その後結論を出して実験することによって、最高のことを学びます。

コーチとして、私はかなりの成功を収めてこの方法を実践しました。過去から学ばなければ、私たちは同じ過ちを繰り返し、同じ問題を成長や発展なしに繰り返し経験することになります。

コルブの学習サイクルが広がった

私のコーチングで私はデイビッド・コルブの学習サイクルを提唱して拡張しました：

人生は経験を得る機会の形で私たちに贈り物を与えます。
コーチングは、これらの経験からフィードバックを得る機会を提供します。これは、質問と明確化によって達成されます。

さらにプロービングと質問を行うことで、学習者が経験や取り組み、結果を反映した洞察と共通のテーマが作成されます。これらの洞察と個人的な発見から、十分に強力であれば、他の現在または過去の状況に関連付けることができる結論が導かれる。
この練習で学んだ貴重な教訓は、実験の形で将来の状況に適用されます。
これらの実験から、経験はより多くの学習の機会と同様に結果をもたらし、サイクルは再び回ります。
コルブの学習サイクルは、コーチングの視点からアプローチしたほうがはるかに効果的になることがわかりました。トマスマスターの原則を「推薦し、推薦する」ことで、「エンパワーメントが関与を引き起こし、パフォーマンスを向上させるコミットメントを引き起こす」というコーチング技法を取り入れています。

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Robin Nitschke

は、認定キャリア、ビジネス&ライフコーチです。ロビンは22年間、さまざまな管理職に就いていました。彼はトレーニングや人材の潜在能力向上に関わってきました。同氏は、人材、トレーニング、管理開発、マーケティング、カスタマーサービス部門のすべての側面を管理する、大企業と中小企業の両方に携わってきました。彼がコーチングにもたらす熱意、献身、情熱は、人々が生涯の目標を達成するための刺激を与え、動機づけ、力を与える。プロフェッショナルで認定されたコーチであるRobinは、あなたの人生において本当に重要なものを特定し、隠された機会を発見し、挑戦的でインスパイアな目標を設定し、達成し、あなたがしたい人。

あなたはメールでRobinに連絡することができます。

私はあなたに、この技術の非効率的な状況における有効性の例を挙げてみましょう：最近、私たちの部署のマネージャーは、何もしなかったので、スタッフのメンバーとは仕事できないと私に言った彼女は言われて、彼は "彼女のためにすべてを書き留めなければならない"と望んでいませんでした。懲戒の観点からこれに近づくのではなく、私はコーチングフィードバックテクニックを使用し、私は彼女に助けを強要した。

大まかに言えば、このプロセスには、表彰、勧告、表彰という3つの部分が含まれます。

表彰

まず、従業員の功績を賞賛します。あらゆる敵意を拡散させるのに役立ちます。恥ずかしがらないように注意してください。

ポイント

に直進してください。「この会合の目的は____です」、あるいは「この問題についての状況について話し合うのに時間を割きたい」と言ってください。あなたはなぜこの会話をしているのか
。「私は____について心配しています」または「この地域に問題が発生しました」と言います。 問題の原因となる行動を説明します。
「あなたが____だったことに気付いた」とか、「あなたがこの決定をしたと言われたら、私はそれを見て、この結果を発見した」と言ってください。（必要であれば、証拠を提供してください。ヒアシーでコーチしたり、訓練したりしないでください。また、ディスカッションの間に、パーソナリティではなく行動に集中してください。）
"顧客は自分の行動を気がつかないものと見なします。"または、「あなたの遅れの影響は、あなたの仲間に____をもたらしました。」この行動がどのように感じられるかを説明します。「あなたがこのように行動するとき、私は感じます」。
個人の視点を求めます。 「それは私の見方ですが、状況についてのあなたの見解は？」
彼女に自分の行動を評価するよう依頼する。 「あなたが____時に彼がどのように感じたと思いますか？」
従業員の職務要件を見直します。 例として、職務内容の理解を評価して、どちらもあなたの仕事や職務に対する期待が同じであることを確認します。
彼女の行動をどのように修正し、どのように彼女があなたを導き出すかを人に尋ねます。 あなたには何が起こっているのですか？ "あなたはあなたが変わることができると自信を持っていますか？"または、「あなたがこの行動を変えることを私に納得させるためにあなたは何をすることができますか？」
従業員に、彼の行動を変えるために具体的に何をするかを自分の言葉で言います。 "この議論の結果、あなたが何を変えるかあなた自身の言葉で教えてください。変更を成功させた場合の結果はどのように見えますか？（このようにして、従業員は自分自身を変えることを効果的に働きかけています。このように変更に近づくことによって、従業員は自分の行動を評価するための基準を設定しています）。
取る。 「あなたが次のことをすることに同意してみましょう。そして3ヶ月後に状況を見直しましょう」。
あなたの合意を要約します。 「あなたはあなたが次のことをすると言いましたが、私はこれをします。」マネージャーは従業員を完全に怠惰で愚かなものにしていました。私が上記の9番になったとき、私は突然、彼女が怠け者ではなく、延滞していないことに気付きました。むしろ、彼女はちょうど他人と違ったことを学びます。私は彼女がすべてを視覚的に理解していることを発見したので、彼女に何をすべきかを伝えることは効果がありませんでした。
私たちから要求されたのはチェックリストだったので、私たちはそれを作成しました。その違いは本当に素晴らしいものでした。彼女は今、非常に意欲的で良心的な従業員です。表彰

別の肯定的なコメントで終了します。私の見解では、最後のことが最も長く記憶されているので、会話を積極的に終わらせることが不可欠です。尊厳はすべてです。あなたがそれを破壊すると、あなたは従業員の自信を損なうことになり、敵意と無関心を変え、敵意を抱くという彼女のコミットメントが低下します。

従業員は価値があると感じると、変更したいと考えます。従業員が過小評価されていると感じると、彼らは気にしません。

それは基本的に従業員を指導する際に使用するフィードバックの構造です。完全に反抗的な人を除いて、それは実際に働く。

私はスタッフを訓練しません。私は彼らの行動の結果を知るように指導し、行動を変えるために行動をとる方法を教えてもらう。そうすることで、私は彼ら自身の行動を変える責任を彼らに与えることになり、彼らは直接責任を感じ、その状況、問題、結果に関わります。

関与があれば、変化に拘束された人々は、ほとんど忘れずに、より大きな敬意と、より高いレベルの動機づけと、改善された業績をもたらすでしょう。