職場における世代差を重視しない

ミレニアムはアメリカ人労働者の中で最大のシェアなので、大きな注目を集めるのは偶然ではありません。

しかし、千年紀の話題についての会話では、実際には存在しない世代間の違いを強調することがよくあります。真実は、職場の従業員の動機づけが実際にその世代に関係していないことです。

世代には何がありますか？

あなたがその議論に異議を唱える前に、しかし、世代が実際に何であるかを定義することは重要です。世代とは、似たような年齢での経験を共有した人々のコホートを指します。似たような年齢での経験の共有は、個人的な属性、態度、性格、政治的傾向、仕事に関連する態度や行動など、人々の間で類似点を生み出すと仮定している。

Millennialsは怠け者で、ナルシシズムを与えられています。

この顕微鏡の下で千年紀を見てください。ミレニアムは1982年から2000年の間に生まれた人々に分類される。千年紀の労働者については無数の前提と主張がなされている。最も一般的な主張のいくつかは、千年紀が「怠け者であり、ナルシシズムと題している」と述べた「TIME Magazine」のカバーストーリーで人気を博しました。 "ポップ心理学に支えられているこれらのステレオタイプは、この世代が多くの分野で職場を揺るがすという認識を形成しています。

しかし、これらの仮定は正しいですか？職場での態度の場合、学術研究は意味のある世代間の違いをほとんど支持していない。職場の態度における世代間の違いのメタ分析で、David Constanza教授らは、「世代間の有意差はおそらく存在しないだろう」と結論づけた。コンスタンツァとリサフィンケルシュタインは、「産業と組織の心理学」に掲載された最近のレビュー記事では、「世代間の違いの存在を裏付ける実証的な証拠はほとんどなく、 、観察された相違についての実用的な代替説明がたくさんあります。 "

Qualtricsの研究は、例えば、エンゲージメントの推進要因は世代を超えてあまり変わらないことを示唆しています。ここで参照されている学術研究と同様に、Qualtricsは、世代間に存在する（または存在すると思われる）相違は、年齢、在籍期間、従業員が自分のキャリアまたは個人生活。

たとえば、育児段階、二重勤労者家族、退職準備、職場での長年の経験など、世代間の違いを要因とすることができます。

さらに、世代の違い（特に千年）に起因する職場の傾向は、世代、年齢、職種などの従業員に影響を与える可能性のあるより普遍的な傾向であることがよくあります。

たとえば、どのような仕事をするべきか、仕事から得たものがシフトしているという従業員の期待など。

従業員は、他の仕事や組織に関する情報にアクセスすることができます。これらの傾向は、一部の世代のメンバーだけでなく、労働力全体に影響を与えます。

データを使用してステレオタイプを陳腐化して世代差を判断する

より大きな文脈を提供するために、ミレニアムが迷子になっている作業関連の態度や行動の例を調べ、 Qualel社がAccelと提携して実施した研究イニシアチブで、6,000,000人以上の世代、Gen Xers、およびベビーブームを調査しました。

Millennialsは、新しい仕事のために船に乗り込む可能性が高いです。しかし、彼らは何千年もの間であったわけではありません。

Qualtricsは、千年紀の82％が自分の仕事が生活の重要な部分であるより古い世代のそれよりも。

しかし、何千年にもわたって26ヶ月ごとに仕事が切り替わるとすれば、それをどのように調整していますか？世代間の違いは必ずしも犯人ではない。在任期間やその他の関連する変数のケースであることが多い。 CostanzaとFinkelsteinはこれを記事で確認しています。

「高齢の従業員は、若年層の従業員より高い組織コミットメントを示す可能性が高いかもしれませんが、これは何千年も前のブーム世代のためではありません。むしろ、高齢労働者は仕事の世界で始めたばかりの人よりも、自分の仕事、組織、およびキャリアにもっと多くの投資をしているため、違いがあります。

「若者が若者であることを理由に、特定の若者が自分の団体に献上されないと言っているわけでもありません」と言います。つまり、千年紀のこの専門的な遊牧民の態度は、

Qualtricsの

調査によれば、千年紀の半数が成功のための能力に疑問を呈していることが明らかになりました（ Millennialsは何千年もの間、昔の世代に比べて2倍のスキルを心配していました。伝統的な知恵はステレオタイプに織り込まれていました。千年紀は心配な世代です。しかし、より微妙な分析によれば、また、技術とグローバリゼーションは絶えず変化し続けており、あらゆる世代の理性を共同で提供していますパックにとどまることについて不安を抱いていた。 論理的極端に言えば、世代別タグを従業員に適用することは非常に危険です。世代は、従業員をバケツにまとめることができる最も広いカテゴリの1つです。たとえば、雇用、業績管理、給与慣行を、生まれた年に基づいて人々のグループに調整するという考え方は、性別や人種/民族に基づいて基本的に同じですが、私たちの同意できることは不条理で非倫理的です。 だから、何千999 千年が欲しいのですか？結局のところ、従業員の世代差よりもパフォーマンスや保持力などのエンゲージメントや職場行動などの職場の態度を予測する上で、はるかに重要な（そして十分サポートされている）多くの要素があります。サポートされていないステレオタイプに頼るのではなく、職場の傾向を世代に誤って帰するのではなく、個々の従業員にとって重要なものに焦点を当てるべきです。

大規模で無意味なメタグループに束縛するのではなく、独自の個人として従業員に焦点を当てる方がずっと良いでしょう。管理職や人事の分野で働くコンサルタントは、「何千年もの職場で何が欲しいのですか？ 「最高の答えは、ブルース・ポファウの「ハーバード・ビジネス・レビュー」の記事「私たちの残りの部分と同じこと」である。