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Published 6/20/2015
悪い決断は、組織を台無しにし、職を失う可能性があります。意思決定を改善する必要があるというフィードバックがありましたか？もしそうなら、あなたは一人ではありません。マネージャは、意思決定分野の質と適時性に関する360度のフィードバック評価から、貧弱な成績を取得することがよくあります。
意思決定は、他の管理技能やリーダーシップスキルと同様に改善することができます。改善の第一歩は問題の認識です。潜在的な意思決定を明らかにする唯一の方法は、フィードバックを求めることです。
ソーシャルフィードバックを得るための10の方法については、「候補フィードバックの入手方法」を参照してください。さらに、多くの直接報告書、同僚、上司と会い、次の質問をすることができます。
1。組織やチームとして、重要な決定を下す責任は誰にあるのでしょうか？ 2。ボトルネックはありますか？もしそうなら、なぜですか？
まずはリスニングスキルを磨いてください。
基準を設定したら、専門家からの意思決定について学ぶ時間です。タイムリーに正しいコールを常に一貫して発信しているように見えるのは誰ですか？
その人と話をし、どのようなプロセスやルールや親指を使用しているかを調べます。
他人と話すことは必ずしも助けになるとは限りません。何かに恵まれている多くの人々が「非合理的に有能」であり、他の人にうまくやっていることを教えることはできません。他の人から直接学ぶことに加えて、意思決定を改善するために指導者と分かち合うのに役立ついくつかのヒントがあります：
1。あなたが決定していることを明確にしてください。
「決定書」は、当面の決定に関する明確かつ正確な決定である。人々が作る最も一般的な間違いは、彼らが決定をあまりにも狭く、しばしば「どちらかの選択肢」として選ぶということです。たとえば、「新しい車を買うべきでしょうか？ 「はい、いいえ」という2つの選択肢しかありません。この決定書を展開する方法は次のようになります。「どの車種を購入すればよいですか？ "あるいは、それをさらに広げるためには、"最高の輸送手段を決めてください。 "
意思決定の声明から始めて、オプションを評価する前に適切な質問をしているかどうかを確認するために、いくつかの方法でそれを実行してください。 2。決定基準。
適切な基準があれば、代替案を評価する方が簡単です。たとえば、自動車購入の決定については、基準にはコスト、スタイル、燃費、安全性が含まれます。これは、決定の結果が他の人に影響を及ぼす場合や、実装するために他の人のサポートが必要となる場合には、主なステークホルダーに基準を求める別の機会です。 3。明確な意思決定の役割を確立する。
究極の意思決定権限を持つ人に対する明確性の欠如と、単に入力を提供すべき人物との対比は、おそらく単一組織の意思決定のボトルネックである。 複数の機能、地域、またはパートナーを含む複雑で大きな決定をするには、RAPIDモデル（Bain&Companyが開発）を使用します。大きな意思決定のためには、誰が誰であるかを立証する。
R =推奨：勧告を行う責任者。決定の承認を得る。
A =同意：決定に同意する必要があるすべての人。 「私」に似ていますが、より多くの力と影響力を持っています。 P =実行：実際に決定を実行しなければならない人（多くの場合、決定から外れているが、混乱に固執している）。
I =入力：決定に入力する必要があるすべての人。 D =決定：究極的かつ最終的な決定権限を有する者。 1つのDが存在し、複数のDまたはDが存在してはならない。 4。あなたの心をクリアする。
ほとんどの人はマルチタスキングができると思っていますが、そうしたときには意思決定が悪くなる危険性があります。
大きな決定には、焦点と明快さが必要です。 「マインドフルネス」は新しい流行語であり、意思決定の際に存在し、焦点を当てることの重要性を示すための多大な研究があります。 5。決定を「反抗的」とみなしてください。 "
組織心理学者のニック・タスラーからの示唆。タスラー氏によれば、「判断基準の誤りの大部分は、我々の基準枠を単純に広げることによって排除することができます。これを行うための最も簡単で簡単で効果的な方法は、あなたが決定を下す前に、「あなたに反対する」ことを調べることです。 「アンチ・ユース」を表現するために使用される別の用語は、「PNLU」または「私たちが好きではない人々」です。 「多様な視点を取ることは、通常、より革新的なソリューションを生み出すでしょう。
意思決定の革新的な選択肢の創出については、「指導者が革新を奨励する11の方法」を参照してください。
これらの手法のいくつかを試してみましょう。継続的な練習とフィードバックにより、意思決定の質と適時性が向上し始めます。
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