従業員の変化を支援するための経営戦略

あなたは最終的に、組織内での変更の作成と管理の実装段階に入りました。はい、あなたは行動を起こします。これらの推奨事項に従って、従業員が変わることを約束する4つの初期段階を最初に達成することができます。

変更管理における第5段階：実装

この段階では、変更が管理され、前進します。この実装段階でのあなたの全体的な目標は、あなたの恒常性を維持することです。

変更内容に希望の効果があることを確認する必要があります。

変更をサポートするために組織システムを再設計する必要があります。変更された行動を示す人々にも、認識と報酬（肯定的な結果）を提供する必要があります。

導入段階では、組織は最大の不均衡を経験します。変更は必然的に、電力、状態、および制御を割り当てる既存の構造を混乱させる。

あなたが行った変更も計画通りには行かないでしょう。変更は通常、予想よりもはるかに時間がかかります。新しい人と新技術は効果的に働くには最大18ヶ月かかることがあります。

対処方法

変更担当者、上級管理者、および管理者は、必要な結果を直ちに生成しないシステムを従業員に準備する必要があります。この段階では、変化指導者は以下の活動が完了していることを確認する必要があります。

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• - 以前には予想されなかった特別な技術訓練
  - 紛争解決、コミュニケーション、聴取を含むすべての人間関係スキルの廃止もっと。
  - 問題の特定と問題解決の訓練
  - 必要に応じて、リーダーシップと技術導入の管理訓練、およびあなたが導入した革新と変化に関連する他の分野での管理訓練。
  問題解決のグループとチームは、実装で経験している問題に対処するために作成されています。
• 定期的にスタッフの変更内容とチームの進捗状況をスケジュールします。
• すべてのスタッフが参加し、参加を促し、計画への参加を促し、新しいシステムを成功させるために必要な貢献に対して個人的な約束をすることで、すべてのスタッフが変更に参加できるようにします。
• 確かなことが計画に移るようにする

実施段階では、変更を管理するときに、問題解決技術を使用して、変更が望ましい効果を持っているかどうかを判断する必要があります。変更努力のリーダーは、変更が成功したことを確認するために、以下の手順を踏まなければなりません。

あなたの作業システム、人の交流、顧客とのやりとり、および関係する組織のコンポーネントに変化または改善の影響を測定するシステムを設計します。その変化がどのようにあなたの部門間のコミュニケーションに影響を与えたかという例があります。変更によって引き起こされた新しい作業システムに従業員がどのくらい余分な仕事をしていますか？

• 継続的な抵抗と紛争の原因に対処する。これまで何度も変更の実施に関与していない従業員です。
• 実装および移行に起因する問題ができるだけ早く解決されることを確認する。彼らは自分自身を解決することはできません。未解決のまま放置されてしまうと、彼らは表面の真下で逃げるでしょう。フェステリングの問題は、最も不都合な時に醜いヘッドを後退させ、変化の成功を妨げる。
• 変化の成功を測る。変更が意図した結果を生み出していることを実証したいと思うでしょう。あるいは、変更がなければコース途中でコース修正をしたいと思うでしょう。
• 変更が実際に対処するように設計された問題を解決していることを確認します。変更の影響を測定するために費やされた努力は、このイニシアチブに役立ちます。
• 進行中の進捗状況と変更作業の現状について、組織の全メンバーにフィードバックを提供します。
• 変更の進捗状況に関するフィードバックを共有する際に確認された問題に迅速に対応します。あなたの従業員は、変更の実施の成功を損なう可能性のある問題と苦境点を特定するのに最適な立場にいます。
• 変更の影響を測定するために使用している変更とシステムを、組織および従業員に完全かつ細かく調整します。
• 結論

変更作業の実施段階にあるときにこれらの措置を組み込むと、組織内で変更を効果的に適用する確率が高くなります。それ以上は得られません。これらの成功要因のいずれかが欠けていると、結果が肯定的である可能性が低くなります。