すべての組織の役割を処理するのを止める必要性

企業内のすべての役割を同等に扱うことは、今日組織を運営するのが最も不公平な方法です。平等のために努力することは、あなたの会社が最も重要な役割を果たす人々を撃退させ、他の役割の間違った人を引き付けるかもしれません。

その結果、ビジネスと全従業員は最終的に苦しむことになります。劇的なサウンド？今日のビジネス環境は、わずか20年前とは劇的に異なります。

企業がどのようにここに来たのかを理解するためには、工業化が深い1800年代後半に戻ってください。機械、組立ライン、店舗、設備などの有形資産が付加価値を生むようにするためには労働者が必要でした。労働組合は、従業員の基本的権利を確保するために登場した直後に、人事チームが労働者と所有者の連絡役として行動するようになった。

<！ 999世紀から2099年代の999世紀の間に、企業の簿価と市場価値の間にはほとんど差がなかった。投資家は、これらの有形資産の価値を支払った。これは比較的控えめなマークアップであった。人事機能は労働の雇用と管理を監督するようになった。

1970年代以降の経済変化 ^{1970年代以降、技術の進歩、インターネットの登場、高等教育へのアクセスの拡大など、経済は劇的に変化しました。企業の本と市場価値との間に差異がほとんどない場合はなくなりました。} <！最も価値の高い企業の多くでは、簿価（会社が報告する有形資産）と市場価値（発行済株式の計算には1株当たりの市場価格）。 ^{簿価と市場価値の差は、通常、知的資本の形での無形資産の価値である。} 知的資本には、ブランド、商標、特許、顧客関係などの資産が含まれます。秘密の会計規則のために、これらの信じられないほど価値のある資産は、それを開発する企業の書籍には含まれていませんが、今日のビジネス価値のシェアを占めています。

たとえば、Facebookを見てください。この執筆時点では、同社の市場価値はほぼ3340億ドルです。この値のほぼ100％は、人が開発した独自のアルゴリズム（訪問者がサイトとやりとりするたびに作成された個人識別信号）、広告プラットフォーム、ブランドなどの会社の知的資本によって作成されます。

これらの資産の唯一の源泉は才能です。 Facebookが所有する有形資産 - 建物、設備など比較においては極小値である。

HRは、価値を付加し続けることを可能にする変更を加えました。

ここ数十年で人的資本の重要性が劇的に変化しました。振り子は労働から知識労働者に振り向いた。これと同時に、多くの人事機能が人事チームに進化しましたが、HRは根本的に変わっていません。

雇用、管理、維持の従業員ライフサイクルを監督し続けていますが、役職、組織体制、技術以外はほとんど変わっていません。

一般的に、人事機能は、何十年もの間、雇用、管理、維持に同じ基本的なアプローチを適用しています。彼らは、ビジネスの価値創造メカニズムが何を変えたのか、それがビジネスのために何を意味するのかを理解していません。

典型的なモデルは、HRリーダーがパリティと従業員の平等という概念を主張し制度化するため、役割間の格差がほとんどないことを保証します。差は、典型的には、状況（例えば、時間対給与）またはレベル（フロントラインリーダーとトップ100リーダーとの差）に基づく。これらの区別は、労働と仕事を効率的に組織し、雇用者を差別の主張から守るために、すべての役割をできるだけ均等に扱うことが優先される、時代遅れの産業時代の枠組みに根ざしている。従業員の分類は、今のところ大部分を占め、利益、地位、プログラム、および報酬を決定します。

このモデルは、業績に悪影響を及ぼすにもかかわらず存続します。このことを考慮。現代の知識経済において、知的資本の唯一の源泉は人です。最後に、組織は、人々が私たちの最大の資産だと真に言うことができます。

組織のすべての役割が同等の価値を持つわけではない

しかし、すべての役割が企業の最大の資産を構成するわけではなく、したがって、すべての役割はビジネス価値を構築する上で重要ではありません。ビジネス価値創造の観点からは、すべての幹部役員は会社にとって同等の重要性を持つわけではありません。

ナレッジ・エコノミックでは、Facebookの例で説明したように、製品や機器を生産したり移動したりするよりも知的財産を増やして活性化させることで、より多くの価値が創出されます。したがって、今日の典型的なビジネスでは、すべての仕事が重要です（または存在しない）が、市場価値を創造し維持するためにはいくつかの仕事だけが重要です。

ウォルマートは、売上高が最も高いフォーチュン500のリストのトップに位置し、店舗、トラック、オフィス、倉庫など多くの有形資産を所有しています。しかし、会社の価値の半分以上を知的資本に帰することができます。適切な在庫を確保する消費者の嗜好に関するデータ。店舗の建設、変更、閉鎖の場所に関する市場情報、独自のサプライチェーン技術。貴重なベンダー管理方法論です。

ウォルマートの買掛金担当者またはフォークリフトのドライバーはどちらも重要な役割を果たしますが、目に見えるビジネス価値を生み出すものではありません。一方、上級プロジェクトマネージャー、予測イノベーションとプランナー、輸入需要計画（どちらもこの執筆時点でウォルマートのキャリアサイトに掲載されています）のような役割は、企業の企業価値にとって非常に重要な役割を果たします。

重要な役割と重要な役割との間のこの違いは、現実的かつ測定可能です。いくつかの（そしてほんの一部の）ジョブが生み出す価値は、他の重要でないロールとは異なり、それらのロールの才能がどのように雇用され、管理され、保持されるかを決定する根本的に異なるアプローチを必要とします。

知的資本を重要な役割に結びつけ、最終的にはビジネス価値を結ぶことが新興コンセプトです。新しいことではないことは、ほとんどの企業が最も重要な仕事のために最高の人材を雇用し、選び、保持するために経験する闘争です。多くの人は、何年も使ってきた同じ古いアプローチを使用しています。典型的な会社の才能管理努力を考えてみましょう。

組織における典型的な人材マネジメントの取り組み

人材募集

一般的なこと

：

人材紹介は先入先出で行います。彼らは、最も要求の厳しい雇用管理者に対応するために、このアプローチを時々変えます。

何をすべきか：

ビジネス価値への役割の重要性とその役割に対する才能の不足によって、人材獲得作業を組織化する必要があります。ビジネスが必要とする重要な人材を獲得するためには、リソース（プロセス、ツール、テクノロジー、人など）を整理して差別化する必要があります。

選択

一般的に起こること

： インタビューのアプローチや選択の決定は、経営者の嗜好、信念や気まぐれによって決定されることが多い。必要な人材の不足、雇用のための競争、そして最も人気のある候補者のニーズには、市場の不足がほとんど考慮されていません。

必要なこと

：

選択プロセス（評価、スクリーニング、インタビューなどを含む）は、必要な人材の役割と希少性の重要性に基づいて、構造化され、効率的かつ差別化されるべきです。パネルインタビューや多数回の直接会議などの不一致や時代遅れの慣習は、雇用成果の貧弱な結果となり、一度だけ取り除かなければならない。

業績管理：

一般的なこと ：

年次業績レビューと格付けを放棄するという話を除いて、ほとんどの企業は非課税と非課税の役割に同じ一般的アプローチを適用します。組織の焦点は、組織のパフォーマンスを改善するのではなく、通常、プロセス（フォーム、会議、評価、ロールアップなど）にあります。

何が起こるべきか ：

労働が成功裏に管理される方法は、知識労働者を管理する方法と根本的に異なります。従業員が期待する仕事の種類によって、目標設定、フィードバック、コーチング、認知、報酬などの業績管理プロセスを区別する必要があります。

これらの例は、今日の世界でビジネス価値を創造するためにHRを再発明しなければならない徹底的な方法を示しています。すべての従業員を本質的に同じように扱うことは、レベルによって区別しても、時間の経過とともにビジネスに壊滅的な影響を与えることがあります。

指導者が旧式の人事制度を嫌う高知的資本産業や新興企業では、新しい考え方が見え、より良い方法があることを本能的に知っています。例は次のとおりです： ビジネスのために作成する価値の量に基づいて識別される重要な役割を中心としたHRワークの組織化

最優秀人材の発見、雇用、維持に重点を置く財務モデルの構築役割

差別化された人事プログラムとプロセスの設計と実装 重要な役割によって増えたビジネス価値に基づいて人材投資の収益率を測定する。

これらの新しいアプローチは、最も先進的なビジネスにおける画期的で真の混乱を招く人事異動を表しています。

しかし、船は他の会社に入るには大きすぎますか？時間は分かりますが、HR機能の現状を混乱させて前進する企業は、従業員と同様に確かに恩恵を受け、繁栄していきます。