チームビルディングと委任：人材を強化する方法

従業員の関与は、人々が自分の仕事に影響を与える決定や行動に影響を与える環境を作り出しています。従業員の関与は目標でも、多くの組織で実践されているツールでもない。

むしろ、人々がどのようにして継続的な改善と作業組織の継続的な成功に貢献することができるかについての管理とリーダーシップの哲学です。

<！私の偏見は、35歳以上の人々と働くことから、仕事の意思決定と計画のあらゆる面でできるだけ多くの人々を関与させることです。

この関与はオーナーシップとコミットメントを高め、最高の従業員を維持し、人々が動機づけと貢献をする環​​境を育成します。

目標、プロジェクト、またはチームを所有する従業員と、その職に甘やかされた従業員との差を十分に重視することはできません。販売されているか必要な従業員は、仕事をしている従業員と同じレベルのエネルギーと熱意を自分の仕事にもたらしません。

代表団のチームビルディング

チームビルディングにとっても重要です。しかし、私は時間のかかるコンセンサス意思決定のファンではなく、人々が同意できる最小公約数を満たす解決策を生み出すかもしれません。

意思決定と継続的改善活動に従業員を関与させることは、関与の戦略的側面であり、提案システム、製造セル、作業チーム、継続的改善会議、カイゼン（継続的改善）事象、是正措置のプロセス、および監督者との定期的な話し合い。

ほとんどの従業員関与プロセスには、チームの効果、コミュニケーション、および問題解決のトレーニングが含まれています。報酬と認識システムの開発。従業員の関与を通じた利益の共有が頻繁に行われています。

従業員参加モデル

モデルを適用したい人や組織にとって、私が見つけた最高のものは、TannenbaumとSchmidt（1958年）とSadler（1970年）の仕事から開発されたものです。

リーダーシップと関与の連続体を提供します。これには、従業員の役割の増大と、決定プロセスにおける監督者の役割の低下が含まれます。連続体にはこの進展が含まれます。

教え：

• 上司が決定を下し、スタッフにそれを発表する。スーパーバイザは完全な方向性を提供します。 Tellは、安全問題、政府規制、従業員の入力を要求も尋ねもしない意思決定についての情報伝達に役立ちます。 販売：
• 監督者が決定を下し、決定の肯定的側面を販売することによってスタッフからコミットメントを得ることを試みる。売却は、従業員のコミットメントが必要な場合に有用ですが、その決定は従業員の影響力に開放されていません。 相談： 上司は、最終決定を下す権限を保持しながら、決定に入力を促します。成功した相談の鍵は、議論の最前線で従業員に彼らのインプットが必要だが、監督者が最終決定を下す権限を保持していることを伝えることです。これは、人々がインプットを提供することが明らかでない場合、従業員の不満を最も容易に引き起こすことができる関与のレベルです。 参加：
• 上司は従業員に上司との決定を促す。監督者は、決定プロセスにおいて彼の声が等しいとみなす。成功した参加の鍵は、上司が本当に意思決定のコンセンサスを築き、自分の影響力を他の人と同じに保つ意思があることです。 モデルに追加する
• モデルを完成するために、次のように追加します。 代理人：

監督者が意思決定を他の人に切り替えます。正常な委任の鍵は、常にプロセスへのフィードバックループとタイムラインを構築することです。監督者は、そのプロセスの予期された成果について彼が持っている「予知された絵」を共有しなければならない。

従業員の関与のレベルを上げることは状況に左右されます。従業員の関与量は、

• 自分のスキルと経験、 自分の仕事と意思決定に影響を与える要因についての知識、

自分の仕事が他者とどのように関連しているかを理解する度合い組織内のプロセス。

• あなたは効果的に従業員を自分の仕事についての意思決定に関与させることができます。これらの関与度はどのように伝えますか。
• 参考文献：Tannenbaum、R.、およびSchmidt、W.
• リーダーシップパターンの選択方法

Harvard Business Review、1958,36,95-101。

この記事は、ミシガン州立大学のM. E. N. T. O. R. S. Manual：Monthly Conversation Guide#9

の抜粋です。 Copyright Susan M. Heathfield and Michigan State University、2003-2004。