レイオフ - 投資の保護

レイオフはお金を節約するために行われます。残念なことに、それらは通常、短期的な修正であり、会社にとって有害で​​ある。だからなぜ多くの企業がコスト削減のための第一の選択肢としてレイオフを使用し続けているのですか？

私たちは数字を忘れました

時には物事が予測通りにうまくいかないことがあります。クライアントは購入を延期します。サプライヤーは価格を引き上げる。競合他社は市場シェアを奪う。四半期ごとに、少なくとも米国では、企業は予測に直面しなければならない。

公開企業もウォールストリートに直面しなければならない。投資家は驚きを好まない。彼らは、数字を見逃す幹部を大切にしません。そして、彼らは問題に対処するために迅速かつ強力な行動を期待しています。

残念ながら、行動をとるという非常なプレッシャーは、最終的には自分の最善の利益に反して働きます。すぐに行動するように押すと、幹部は収入を上げるのではなく、コストを削減します。愚かなことに、従業員を減らすことは、ウォールストリートに見えるようにコストを削減する必要のある企業にとって、自動対応になっています。それは間違っています。それは反生産的です。レイオフは最後の手段であるべきであり、熟練した経営幹部のための最初の選択ではない。

<！ （McKinley、William、Schick、Allen G.、Sanchez、Carol M.（1995）、ISSN（1995）、「組織的ダウンサイジング：拘束、クローニング、 ：0896-3789）、ダウンサイジングは主にコスト削減戦略と見なされていましたが、ダウンサイジングが費用を望みどおりに減らさないというかなりの証拠があり、時には費用が実際に増加する可能性があると指摘しています。

ジョン・ドルフマン（John Dorfman）は、30年以上前、レイオフの費用は、一般的に給与の節約額よりも大きいと警告しています。 "

ジョブ・カット・パフォーマンス低下

ボストンに本拠を置くマネー・マネジャーは、一連の企業の解雇後の業績を分析した。このレビューには、サンプリングされた企業の11〜34ヶ月のデータが含まれていました。

彼の記事では、株式を増強しないことが多い場合のジョブ・カットは、0.4％の減職を発表した企業の平均業績が報告されているが、S&P 500の業績は同期間に29％ 。

賞を受賞した写真家ゲーリー・グリーンは、アクロン・ビーコンによって解雇されましたが、論文を所有していたナイトライダーの株主のままでした。彼は、株主総会に「レイオフの被害者として、私は今日苦しんでいる人だが、株主は長期的には苦しむ人物だ」と話した。株主の皆様には価値のない商品が残っています。"

あなたの投資を守る

多くの企業は、従業員に長期間の設備投資をしていることに気付かず、賃金と給付は明らかに予算上の支出項目ですが、従業員の技能と献身の資本について工場や生産ラインのように従業員に投資された資本の決定についても、同じ注意、思考、厳密な分析を行う必要があります。再開され、従業員の経営上の信念や会社のビジョンに対する信念よりもはるかに簡単に再開することができます。

レイオフ発表は、雇用削減または労働力の減少率を表しますが、会社が効果的に競争し続けているかどうか、レイオフが投資家に約束を果たすことができるかどうか、mで生き残るために必要なイノベーションを引き続き生み出すそれらの人々に依存しています。レイオフの後に残された人、レイオフが完了した後に残ることを選択した人に依存します。それは、他の人たちがどのように扱われ、どのように彼ら自身が来るかもしれないレイオフの次のラウンドでどのように扱われるかについて、彼らがどのように感じているかにかかっています。

企業は、ローエンドのプロデューサーと考えられる従業員を解雇することがありますが、従業員の不確実性の気候を作り出します。その不確実性は、他人に残す原因となります。

会社の不確実性のために出発する最初の人は、いつも他の仕事をどこかで得ることができるので、最高の人です。レイオフに伴う不確実性の気候は、従業員の数量だけでなく、スタッフの質の低下を常に保証します。レイオフを検討している企業は、レイオフからのコスト削減が期待される以上のものを検討する必要があります。彼らは、あまり明らかでない影響を考慮し、計画する必要があります。彼らは、減少した士気とそれがもたらすパフォーマンスと革新の低下を考慮する必要があります。彼らは、結果として生じる会社全体の労働力の質の低下を考慮する必要があります。

事業再編は仕事をする

コストを削減するために働く理事会レイオフ全体に代わるものがある。これらのうち最も効果的で最も即時のものの1つは、リストラです。多くの場合、投資家を平穏にするために雇用削減が行われるとき、発表は「合理化」または「再編」の一環として削減について話すが、関与する人々のみを指す。同社の事業の他の側面も再編する必要があります。これらには、廃止されたプラントや支店の閉鎖、管理オーバーホール、非中核事業の売却、内部プロセスの改善などが含まれます。

Dorfmanは、株式が1年または2年の減益を上回る利益を示した場合、信用を得るには再編パッケージの非レイオフ要素であることが多いと考えています。おそらく、これらの種類のものは解雇された従業員の給与をカットするよりも結論を出すのに時間がかかります。しかし、従業員への退職金支払い、一部の保健医療費の継続、レイオフの結果としての失業率の上昇、レイオフ後の生産性の低下などが有効ではない可能性があると考えられる場合。

通常、企業はレイオフをカバーするために収益に対して「1回限りの請求」を行い、書籍からこれらの費用をすばやくクリアします。現実には、少なくとも次の四半期報告書が出るまで、変更は何の違いもありません。同じ時期に、他のより緩やかな変更が実施され、同様のコスト削減が示された可能性があります。違いは主に化粧品です。会社の従業員資本への大幅な投資を維持するビジネスの再構築の遅い方法と比べて、ウォールストリートが幸せになるように、数字をすばやく見せる（レイオフ）。

この問題の管理

問題を見つけて修正します。投資家によく見えるように仕事をカットしないでください。会社を最初に成功させたもの、従業員を傷つけるのではなく、会社をより良くするための変更を加える。

事業をより良くするために事業を再構築する。機能が会社の成功に貢献していない場合は、それを取り除くが、頭を下から上からではなく下から上に切り取る。残っている従業員が、実行不能なユニットや機能を削減するために使用された選択プロセスを明確に理解していることを確認してください。

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