はあなたの人事部門が利益を得ていますか？

会社の利益率を向上させ、売却された商品のコストにプラスの影響を与え、日の売り上げ残高を減らし、価格/収益率を上げることができる人事部の従業員がいたら、ビジネスへの間接費を流動化し、引き続き完璧な取引と伝統的な人事サービスを提供していますか？

ほとんどのCEOは、次の2つの方法で反応します。

人事部で自分の時間を無駄にしているのはなぜですか？

なぜ5年前にこのレベルの人事部門の業績を要求しなかったのですか？

収益性貢献者としての人事部門のコンセプトは、米国企業で早く通貨を獲得し、より精密な検査を受けています。 HR能力モデルの有力な専門家であるミシガン大学のDavid Ulrich教授は、変化するビジネス世界を20〜60件の命題として見ています。

<！調査対象の役員のうち、現在20％が人事部門を活発で革新的なビジネスソリューションパートナーとして使用しています。 20％は、人事部門は管理上のオーバーヘッドとして残し、取引業務のみを行うべきだと考えています。

しかし、役員の60％は、HR部門が他の部門と提携して、同社のコアコンピタンスと競争上の優位性を向上させることを期待し始めています。そして、より多くの人がプレートに足を踏み入れて商品を配達しています。

人事部について考えていることは何ですか？

短期間の答えは、急速に変化するビジネス世界、すなわち販売、才能、利益に対するプレッシャーに対する競争圧力です。

ほとんどのCEO（およびCFO）は、収益の増加、現金の発生、およびコストの削減の3つの一般的で強力な結果について責任を負います。これらの3つの説明責任に焦点を当てるために、経営幹部は企業がビジネスに留まり成長するためにはもはや機能しないパラダイムを捨てています。

HR部門は、厳密な管理上のオーバーヘッドとリソース消費者であり、正当な攻撃の下でのパラダイムの1つです。給与管理、給付管理、記録管理などのトランザクションHR部門の活動は、大幅にコストを削減して、簡単に外部委託または電子化されます。

当社は、現在および過去の従業員データベースを電子化した企業と協力してきました。ある会社では、5つの引き出し式ファイルキャビネット（および2つの部屋）を35台以上取り外し、それらを靴箱に収まるCDに凝縮しました。テクノロジーの進歩により、シューボックスは記憶装置として危険にさらされています。

収入向上のための人事部

多くのCEOやCFOには、収益向上のためのHR部門が慣れています。それは彼らが教えられた方法ではありません。

彼らは報酬にもっと関心があり、適切な質問をしています：会社のために何が入っていますか？収入の流れの改善はどこですか？どのように新しい顧客を獲得し、現在の顧客を維持できますか？企業パフォーマンス向上の指標の証拠はどこですか？

有能なHRリーダーからのこれらの質問に対する確かな答えが得られれば、CEOは彼らの考えを素早く変えることができます。利益の問題に答えるには、企業全体のバリューチェーン分析が企業の成功に不可欠であることを認識してください。

CEOは、過去10年間、人事部門が完璧な機能を発揮し、他のすべての分野と知識のあるパートナーになり、会社の事業計画を進めるよう求めました。

個々の専門のサイロが壊れています。財務、販売、マーケティング、オペレーション、人事などの分野は、もはやスタンドアロンエンティティとして存在しません。彼らはお互いに相互依存しています。いずれかのリンクの弱点は、他のリンクが効率と生産性を最大化するのを妨げます。

人事部への期待が変わった

HRの実践における3つの新興コンセプト：

HR部門は組織にどのような価値をもたらしましたか？多くの人事チームには、組織にとっての価値を含むビジョンが欠けています。人事部の活動は、企業が幅広いビジネス目標を達成するのを直接手助けしますか？

人事チームのビジネス戦略に対する賛否両論は、意思決定表の他の部門長に信頼できるものであるか？従業員、株主、顧客、組織内の他のすべてのステークホルダーに利益をもたらす人事部門の戦略はどのように選択され実施されていますか？
人事部が顧客のために生成する価値 - 会社の製品またはサービスのエンドユーザーですか？販売および品質は、もはや販売および品質保証チームに限定されません。
W。 Edwards Demingは、プロセスのあらゆるステップに品質と価値を組み込む必要があることを組織に教えました。人事部は、マネージャの要求に基づいてセールス担当者を雇うだけではありません。
HRの採用および雇用努力の最終結果は、新しい営業担当者と対話する顧客が、継続的なワールドクラスのサービスを会社から受けることである。
HRは、新しい雇用の質を他の部署のサイロと共有して、同社がその顧客のために選択したベンダーであることを保証します。
人事部の3つの新興コンセプトの最終点は、残りの経営陣と信頼できる戦略的パートナーとなるためにHRリーダーが持つべき主要なビジネス能力は何か？

各企業および各業界は、それぞれの専門分野を超えてチームの中核となるビジネススキルを独自に生成することができます。

この問題は、大学院および学部レベルのビジネスプログラムでは、財務計算および比率、企業の社会的責任、グローバリゼーション、および主要な労働力の多様性の課題に関する章を含む組織開発教科書の新版が非常に重要になっています。

収益の最大の障壁は無知です。多くの人々が、どのようにお金を稼ぎ、どのように目標を達成しているか、どの部門部門のサイロが互いにどのように相互依存しているかについての無知です。

財務について知る必要があるだけの財産、またはマーケティングについて知る必要のある人だけがマーケティングの人々であるという神話は、急速に消えています。今日のビジネス環境では、有益な組織には、多面的なチームを使用して複雑な問題を解決できる高度に熟練した従業員が必要です。

人事部と収益性

HRを収益性指標にリンクさせることはできますか？はい。ここに3つの例があります。

よく知られたグローバル企業は、社内外の顧客にとって重要な業績問題に焦点を当てたセールス、カスタマーサービス、ワークアウト、プロジェクト管理、プロセス改善、リーダーシップ開発でプロセスとトレーニングプログラムを開発したHR専門家グループを結成しました。

運営、販売、顧客サービスと提携することで、同盟、パートナーシップ、契約を結ぶ触媒となりました。
彼らの努力の多くは、「優先プロバイダステータス」に翻訳された改善された関係をもたらし、売上を増やし、コストを削減しました。純収益を創出しながらサービスの料金を請求することによって、すべての費用が清算されました。
2年後、このHRグループの売上高は4百万ドル、利益率は30％を超え、各年度末に部門予算に戻されました。第二に、HRスタッフは、監査スタッフと協力して、過去2年間に売掛金の売り上げが30日から45日間に移動したことを発見しました。彼らは最高財務責任者に行かせることを決めた。
HRスタッフは、45日から30日に短縮する能力を持つ候補者を特定するための基準を確立しました。 HRスタッフは、雇用の候補者を1人推奨しました。 6ヶ月以内に、同社のDSO（日売上高）比率は35日に短縮されました。
第3のケースでは、新しいヘルスケアと401（k）計画を設計し、交渉している間、HRリーダーシップはセールス/マーケティングチームと協力して、プログラムのコストが会社の市場シェアと競争力のある価格戦略。
得られた福利厚生計画は、同社の市場シェアと価格メトリクスを損なうことなく、コスト/利益目標を達成しました。
人的資源部門を収益性ファクターに移行する
人事部門のリーダーとCEOはどのように移行しますか？ここでは、より多くの従業員がビジネスに精通しているほど、より生産的な資産になることができるという私たちの考えに基づく提案があります。

すべての機能分野で実践的な訓練を含むリーダーシップ開発プログラムを開発する。たとえば、生産部門では、マネージャーが効率と貯蓄を達成できないような障壁を特定します。

HRスタッフが資金訓練を受け、キャッシュフロー、債権、請求サイクルなどの影響を理解できるようにしてください。

あなたが上場会社の場合、あなたの会社の年次報告書または10-kを読み、理解する方法を教えてください。プロキシステートメントを読むことは、情報に含まれる情報が不本意ながら明らかになっても、時には秘密の経理専門用語で隠されていても、常に有益です。
営業担当者を営業戦略、顧客訪問、技術レビューに参加させる。彼らに質の高い方法、プロセス改善のテクニック、契約条件、およびサプライヤーと顧客との交渉を学ぶように奨励する。成長のイニシアチブを支援できるように、プロセス・コンサルタントとして従事させる（必要に応じて訓練を受けさせる）。
最も重要なことは、あなたの会社にとって確立された「重要な数字」を達成するために全従業員の責任を果たすことです。同社が倒産した場合、優れたHR部門は無関係になります。人事部の強力な価値は、スライドを逆転するための貢献に重点を置いています。
あなたのHR従業員を完全なビジネスパートナーとして含めます。彼らは機会に立ち上がり、収益を上げ、利益センタの貢献者になり、伝統的な責任を維持することであなたを驚かせます。
当社のグローバルおよびデジタル世界の厳しい競争の厳しいビジネス環境には、同社の全員の助けが必要です。あなたの会社は、1ページに記載されている20-20-60のどのグループに属していますか？

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