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Published 6/27/2015
上級管理職が大幅な変更を発表すると、彼らの目標は、社員が変化を受け入れて支援することを期待して社員を乗り越えることです。従業員が混乱、恐れ、不確実性、または変化に疑問を抱くと、マネージャーは誤ってこの行動を「変化に抵抗する」と見なします。 「彼らは、変化のアイデアが開発され、最終決定されたのとまったく同じプロセスを経たことを忘れる。
<！マネージャーは変化を内部化する時間を持っていて、今度はそれを進める準備ができている…人々の反応や組織の変化に対するこの遅れの影響は、William Bridges
変遷の管理、変革の最大化 の著者。 橋はそれを「マラソン効果」と呼んだ。リーダーシップが変化を計画し、リードする時を理解することは、重要な変化モデルです。
この変更モデルは、数千人の走者が走っているロードレースでの経験からその名前が付けられています。自分のアマチュア・ランニング・エクスペリエンスに基づいて、マラソン・エフェクトについて説明しましょう。最後に私が参加した企業の挑戦には、10万人以上のランナーとウォーカーがいました。
この動きとライニングのすべてが起こっている間、パックの遠方のランナーは全く動いていませんでした。それは私がいた場所です。私たちの足をシャッフルし始める余地はほとんどなく、おそらく多くの人がスタートパックを聞いていなかったでしょう。我々は最終的にスタートラインに入ったが、スタートラインを越えたときと最初のランナーが離陸するまでの間に多くの時間が経過した。歩行者が出発した時点で、前走者はコースの途中にいた。
この状況は、変化を遂行する組織にとって大きな恩恵です。
変化に取り組んでいる組織の上級指導者は、変化を考え、話をし、それに慣れる機会がありました。これらの指導者は、典型的には、変更を開始する前に移行を行いますが、問題を解決するためにはまだ解決していません。彼らが変更を発表する頃には、彼らは個人的な損失とその後ろの移行段階を入れてから、新しい始まりの準備ができています。
組織のリーダーは、変化を経て、進行中の場所と組織内の他の人々が進行中の間の「遅れ時間」を認識することが重要です。 指導者が組織（シニアリーダー）に座る度合いが高いほど、彼または彼女は変更プロセスを迅速に進める傾向があります。上級管理職は、レースが始まったことを知っている人がいなくても意図した目的地を見ることができるので、他の人たちが古い方法を廃止し、移行フェーズを経て、 。
チームが変化に対応するための6つのアイデア：
従業員の変化に対応するための十分な助言は、コミュニケーション、文脈および関与を強調します。変化の専門家であるJohn Kotterは、「変化の時期に、あなたは過信を感じることはできません」と適切に示唆しています。次の提案は、あなたが長い内面化したアイデアにチームのメンバーが「追いつく」のを手伝うために努力しています。
変化はほとんど決して驚くべきことではありません。マネージャーとして、あなたは
重要な業績指標と会社とグループのパフォーマンス対目標と目標について定期的な更新を提供する必要があります。
変更についての議論の早い段階でチームメンバーを関与させる。
- 会社の戦略の背景と、この戦略が自分の仕事に及ぼす影響を提供する。人々は適切な文脈でそれを理解すると、彼らの最高の仕事をします。 人々が変化を実行するためのアイデアに貢献するように促す。
- なぜ変化が起こっているのかを知ることに加えて、ほとんどすべての人が、変化の責任範囲をどのように実施するかを決める手助けをする機会を感謝しています。 変更の実施の一環として、発達のアイデアとストレッチ・アサインメントを作成します。
- 変化の時期は、人々が新しいスキルを習得し、創造的な問題解決に関わる機会の宝庫です。 プロジェクトの管理ツールを使用して、変更イニシアチブをプロジェクト
- として扱います。 どのように変化が進んでいるかをフィードバックし、様々なプログラムを改善するためのアイデアを提供する機会を十分に人々に与えます。あなたの継続的な改善プログラムの一環として、彼ら自身のアイデアを実装させてください。
- 結論： 次回の変更を計画して実施する際には、マラソン効果を念頭に置いてください。フィニッシュラインでランナーのテントに入っている間に、まだ始まりラインを越えていない人がたくさんいます。忍耐を持って、他の人があなたと同じレースを完了できるようにしてください。
- - Art Pettyによる更新