パフォーマンスマネジメント：Robert Bacalとのインタビュー

現在の業績評価プロセスに従事したときに経験した投資収益率にうんざりしていますか？パフォーマンス評価とレビューのアプローチを変更していますか？パフォーマンス管理と開発にアプローチするより良い方法があります。業績管理プロセスは、従業員の成功に役立つ作業環境の作成を支援します。

新しい方法でパフォーマンス管理を処理することで、生産性、意欲、士気を向上できます。

パフォーマンスマネジメント （McGraw-Hill Professional）の著者であるRobert Bacalとのこのインタビューでは、何をすべきかを探る手助けをします。

Susan Heathfield： ロバートは、パフォーマンス管理についてのあなたの本で、マネージャーが評価と前年のレビューで従業員にフォームを渡す伝統的な年次評価の代わりに何をお勧めしますか？

Robert Bacal： 私はあなたにこれに対するいくつかの答えを与えることができます。基本的な原則から始めましょう。パフォーマンス管理とは、誰もが成功し、改善することです。それが起こるためには、マネージャと従業員は、成功の障壁（従業員か職場のどちらであろうと）を特定し、その障壁を克服する計画を立てるためにコミュニケーションプロセスで協力しなければなりません。

<！それで、ある意味ではそれが成功するという意味では意味があります。格付けと年次レビューは、マネージャーが優れていない限り、これを実現させるための詳細が欠けている

。 私の提案は、パフォーマンス管理の時間の90％をパフォーマンスの計画とコミュニケーションに年間を通して集中させることです。そして、具体的な測定可能な目標に移行します。 完璧なシステムはありません。私たちがしなければならないことは、パフォーマンスを向上させる方法を見つけることです。時には、マネージャーと従業員がそれぞれ独自の状況で使用する最良の方法を理解する必要があることを意味します。

Heathfield：

レビューや評価セッション中のディスカッションの焦点は何か、あるいはパフォーマンス・ミーティング・ミーティングと呼ぶのが好きですか？

バカル： この質問は

ロット が好きです。一つの最も重要な複合的な質問は、あなたの仕事はどんなものになっていますか？そして、あなたはより生産的になるために翌年何をする必要がありますか？ 議論は、将来の見通しであり、従業員の「赤字」に限定されるものではなく、仕事の流れや仕事のやりとりなどの赤字に限定されている必要があります。 Heathfield：

あなたがマネージャーに報告する人々とこのセッションをどのくらい頻繁に開催することを推奨する頻度は？

Bacal： マネージャーには数週間に1回程度の非公式な短期間の会談があることをお勧めします。これは5〜10分の話です。もう少し組織化された四半期ごとの議論を開催する。本当に単なるレビューである年末レビューをスケジュールしてください。

年末レビューが起こるまでには、すべてが議論されていたはずです。驚く様な事じゃない。 Heathfield：

マネージャーと従業員の生産性を向上させる職場環境で、各従業員のパフォーマンスと価値を最大限に引き出すためのコミュニケーションシステムを確立するにはどうすればよいですか？

Bacal： 私は

consulting question と呼んでいます。 つまり、誰にも合うレシピを提供することはできません。答えはそれに依存し、組織の診断をしなければ、何も言わないまま何も示唆することはできません。 言い換えれば、各組織は異なっており、異なる点からも始まって​​いるため、異なる組織が必要です。

Heathfield：

従業員の業績管理に関する一般的な考え方は何ですか？

バカル： 将来を見据えてください。責任はない。問題解決。進行中のコミュニケーションを保持する。驚く様な事じゃない。フォームは、実際の目的には重要ではなく、重要ではありません。

従業員ベースの要因だけでなく、すべての 障壁を考慮する必要があります。個々のマネージャー/従業員ごとに評価方法を交渉する柔軟性が重要です。

は、後で私の新しい仕事の一部であり、私は 付加価値パフォーマンス管理

という本になることを願っています。 フレキシブルなシステムのロジックについては、これまでに書いてみると概観します。 Heathfield：

典型的な組織の現在の鑑定制度に変更を導入するにはどうしたらいいですか？

Bacal： それは別の「それは依存している」。標準的な答えであり、それでもなお良いことは、重大な変更がトップダウンする必要があることです。 CEOは新しいシステムをVPと共に使用します。副社長は執行取締役とそれを下方に使用します。また、CEOは、報告スタッフなどとプロセスを複製するVPを務めています。

他の

方法は、上級管理意欲の兆候がない場合（そしてそれが一般的です）、組織の中と下に成功のポケットを構築することです。すぐに全体的な企業システムを改善するわけではありませんが、組織全体にひどいシステムを浸透させるよりも優れています。 つまり、戦略は次のようなものです。「私たちはサポートが不足しているため、これを回すことができません。したがって、我々は何ができるかを見てみましょう。 " ヒースフィールド：

この最後に私の個人哲学を共有しています、ロバート。組織内の人々は、上位レベルの管理者が変更をサポートしていないため、何かを行うことや何かを変更できないことを頻繁に教えています。 私はこれを無反応の言い訳と考えています。エグゼクティブがあなたの提案された変更に積極的に取り組んでいないか、またはそれらを禁じていない限り、あなたは何らかの支配権を持っている職場でいつでも変更を加えることができます。 それで、分かち合ってくれてありがとう。もっと多くの人々がこれを信じてほしいです。彼らの仕事場は、より多くの行動と少々の言い訳でより良くなるでしょう。さらに、それは自分の士気と自己イメージのための不思議を行うだろう。

----------------------------------------------- ------- Robert Bacalは、業界の会議やイベントで定期的に話すトレーナー、コンサルタント、および著者です。彼のウェブサイトでは、オンラインで1200以上の作業関連記事にアクセスできます。 Robertに連絡してください。